后日勘误
原文中提及的内容到现在看来也还没有过时，但回头发现自己以往的文章都是把问题抛出来，然后完全是没有自己想法地找解决方法。说到底还是阅历太少。
原文
今天想谈论一下订阅制的问题。
或许你已发现，每当业界内较为著名的应用或服务从买断制变更为订阅制后，有关订阅制是否合理的讨论便开始变得激烈。我写这篇文章的启发所在，也正是最近 Drafts 5 采取订阅制的新闻。
大家怎么看订阅制
涉猎过不少关于订阅制的评论，与很多问题的黑白灰的判断范畴类似，基本上可以归纳为三样：
- 无条件支持订阅制，「理解开发者」「开发者要吃饭」是这一群体的共识；
- 极力反对订阅制，「吃相难看」是这一群体的统一口头禅；
- 接受部分订阅制，「价格敏感」和「轻度使用」是这一群体的标签。
无条件支持订阅制的消费者，其本身是应用开发者不在少数，他们清楚了解开发者自身的处境和利益所在，并认为拥有可持续性的收入才能更好地开发与维护产品。同时，部分推崇正版的消费者希望订阅制的可持续性可使自己喜欢的应用服务能够存活，实现对自己的数字生活补给和效率的提升。在此补充一个观察，大部分支持订阅制的是人群中的富足者。
极力反对订阅制的，未必是贫穷，这一群体更重视对产品的自由支配，追求一种实物的拥有感，甚至视拥有产品本身作为一种的美学或原则。由于订阅制的本质是数字化的租赁（这一观点有待商榷），消费者享有的是租赁期内的使用权而非所有权，这种模式会破坏这一消费群体对产品本身拥有的平衡感，从而产生抵触心理。
部分接受订阅制的消费者，价格敏感和使用频率较低通常为其核心痛点，他们希望尝试最新的 app 和服务，但更多时候是停留在「希望尝试」之上，距离「深度用户」甚远，高持续性的订阅制无法为其带来相对应的价值（生产力？），拒绝与排斥是他们心理的直接表现。与此同时市面上的应用开发者在采取订阅制定价时容易忽略这一群体的价格敏感度和需求深度。
同是订阅制，用户态度却两极分化
为何同样采用订阅制的 Bear 没有遭受炮轰，而后来变更为订阅制的 Ulysses 却成了马蜂窝？
前者 Bear 是一个全新的品牌，一开始便确定了订阅制的付费模式，并有像 Evernote 这种采取订阅制的竞品作为先行者，开始便摆出了「明码实价，童叟无欺」的架势。
后者 Ulysses，早期采取传统的买断制，软件质量高，获奖无数，但开发商在新版本上直接放弃了对买断制版本的维护（在 Mac 新系统中不能正常使用）。通常情况下，现实中除了正式的企业产品以外，个人用户软件商品通常并不会具备保修维护期的规设，所以更多时候依靠的是约定成俗的、你情我愿的一锤子买卖。Ulysses 破坏了所谓的约定成俗，直截了当地放弃维护买断版本，进而把当前的老用户置于订阅制中，这正是其评价低谷的主要原因。
订阅制的矛盾点
订阅制本身存在的最大矛盾是，用户和开发者之间对于双方的存在的认定判断不同——是钱，还是人？
若只谈钱，从商业垄断中滋生出像 Ulysses、Parallels Desktop 这样的存在，一切以最高金钱收益为考虑条件。若双方都假定对方是人，消费者理解开发者是活人需要吃饭，开发者明白消费者是活人有价格敏感，便可见价格必有商量余地。
展开来说，开发者是活人，拥有权利实行订阅制无可非议，但同时他们有义务去接受因为订阅制而导致的差评。消费者也是活人，他们有给予差评的权利，这世界上的事并非要吃饭便有理，反对与差评总是客观存在的。
任何一方无法达成以上共识，那么争论总是止不住的。
目前值得参详的模式
别以为一锤子买卖总是很稳，便总是排斥订阅制，因为你可能会遇到像 Ulysses 的开发商。与此同时，使用订阅制对「可持续发展」的好处虽然显而易见，但不恰当使用订阅制的软件同样不长久。
订阅制中有一个大问题是定价不合理。举个例子，Enlight 第一代产品原价 25 元，而第二代产品改为订阅制一年 448 元。消费者无论贫富，都是本能地拒绝涨价的，从简单的数学计算可知，假设一代买回来可以用两年，平均每年 12.5 元，而现在每年便需要 448 元，整整 34 倍差价，这不合理的价格增涨设定反倒使老用户认为旧版本更划算。但值得庆幸的是 Enlight 并没有像 Ulysses 不由分说地取消并彻底放弃维护买断版本，而是重新上架一个全新的 App，从用户角度出发的「大不了我不买」和「旧版本依然可用」，Enlight 起码是尊重老用户的。
在个人考量之中，类似于 Office 的混合付费模式应该值得被推广，一方面提供订阅制，另一方面提供大版本买断制，并采取相关针对用户需求的噱头来诱导订阅制付费。例如 Office 2016 与 Office 365 的区别，前者的短期高价买断能获得永久使用权和一定年限的维护期，后者短期便宜订阅且提供 1TB OneDrive 云空间容量。从 Dropbox、EverNote 等云同步存储服务从一开始就确定了订阅制的付费模式从而获得盈利的例子来看，消费者更愿意接纳对于提供云存储服务的订阅服务，这种搭配付费获得云空间的订阅制让消费者产生一种「很划算」的印象，也使更多的消费者从以往的直接买断 Office 大版本转移到订阅使用 Office 365。
但 Office 365 这个在订阅制中的模范生的表现并不是所有产品都可以完全效仿的，由于 Office 在尚未采用订阅制之时已经处于行业垄断的位置，在日后制定相关的订阅制方针上有较大的话语权，所以对于新兴的产品而言，如果质量不过关或高估了市场预期需求，无论是采取订阅制或买断制都无法从根本上解决盈利的问题。
总结 & 个人观点
在观察当中，互联网上的前排观众几乎都统一口径，认为订阅制是大势所趋，人们将会在设备上固定时间地支付固定金额。从中国音乐和视频的流媒体平台的订阅服务发展情况来看，这种观点似乎已经得以印证。至于应用软件是否也与像音乐、剧集获得可实现普遍接受订阅的资格，一切仍需由市场来判断。依个人观点，本质上用户不会为自己不能准确预判和期待的内容进行付费，暂时而言应用不能像音乐、视频那样有直观的体验，更需要长时间的浸泡而产生工作流或肌肉记忆。
我想，寻求一种新的付费思路和想法才是正道，按照现在的行业趋势，作为大平台的 App Store、Google Play 之流是否可设计出双赢理念的销售模式将决定应用分发之路是否可获得可持续性发展。